Προκλήσεις στις ακαδημαϊκές βιβλιοθήκες μετά το ΕΠΕΑΕΚ.

Εισαγωγή

Δεν είναι σπάνιες οι περιπτώσεις που οι εξελίξεις αυτές αμφισβητούν ακόμη και την ίδια την υπόσταση των βιβλιοθηκών, καθώς δίνουν τη δυνατότητα στους χρήστες των βιβλιοθηκών μόνοι τους να συγκεντρώνουν βιβλιογραφικά στοιχεία και γενικά να λαμβάνουν την πληροφόρηση που χρειάζονται πολλές φορές χωρίς επίσκεψη στη βιβλιοθήκη και μάλιστα σε ελάχιστο χρόνο.

Οι ακαδημαϊκές βιβλιοθήκες της χώρας μας δεν μπορούσαν να μείνουν ανεπηρέαστες από τις εξελίξεις αυτές. Οι αλλαγές που συντελούνται είναι φανερές σε κάθε επίπεδο. Η ανάπτυξη των βιβλιοθηκών σε συνδυασμό με τις νέες τεχνολογικές και οικονομικές πραγματικότητες επιφέρουν αναπόφευκτα σημαντικές πιέσεις στο μοντέλο διοικητικής οργάνωσης και οικονομικής διαχείρισης που εφαρμόζουν μέχρι τώρα. 

Αναγνωρίζοντας ότι η κάθε βιβλιοθήκη έχει τα δικά της χαρακτηριστικά και ότι ο καθένας και η κάθε μία από εμάς μπορεί να καταθέσει, με βάση τις εμπειρίες και τις γνώσεις του, ιδέες και προτάσεις θετικής αντίδρασης, ελπίζω η εισήγηση μου να γίνει η αφορμή να ακουστούν και άλλες εποικοδομητικές απόψεις, που θα μας βοηθήσουν να αντιμετωπίσουμε τις προκλήσεις με τον καλύτερο δυνατό τρόπο.

Διοικητικές και οικονομικές προκλήσεις

Αρκετά ιδρύματα εφαρμόζουν ως μοντέλο φυσικής οργάνωσης των βιβλιοθηκών τους τη λειτουργία πολλών, μικρών ή μεγάλων σε πλήθος υλικού και σε αριθμό εργαζομένων βιβλιοθηκών, προσκολλημένων σε επιμέρους ακαδημαϊκές μονάδες όπως τομείς, τμήματα ή σχολέςi. Τα ιδρύματα αυτά αντιμετωπίζουν την πρόκληση να αποφασίσουν πλέον την καθιέρωση ενός λειτουργικού και οικονομικά αποδοτικού μοντέλου φυσικής οργάνωσης της βιβλιοθήκης σε επίπεδο ιδρύματος, που θα απαντά στις επιταγές των καιρών και θα μπορεί να προσφέρει τις υπηρεσίες μιας σύγχρονης ακαδημαϊκής βιβλιοθήκης.

Εκτός αυτού, πολλά ιδρύματα αντιμετωπίζουν και την πρόκληση της δημιουργίας και θεσμοθέτησης των απαραίτητων διοικητικών δομών βιβλιοθήκης, που τώρα δεν έχουν, καθώς και της υιοθέτησης κοινών διαδικασιών λειτουργίας και διαχείρισης σε επίπεδο ιδρύματος. Ακόμη και σήμερα υπάρχουν ιδρύματα που εφαρμόζουν μια εντελώς ασυντόνιστη πολιτική βιβλιοθήκης, καθώς δε διαθέτουν τουλάχιστον μια υπηρεσία συντονισμού της λειτουργίας των επιμέρους βιβλιοθηκών τους. Σε άλλα ο συντονισμός είναι υποτυπώδης. Σε πολλά επίσης δεν έχει οριστεί υπεύθυνο άτομο για να διοικεί τη βιβλιοθήκη. 

Καταστάσεις με τέτοιες εκκρεμότητες ευνοούν την ανάπτυξη αναποτελεσματικών μοντέλων διοίκησης βιβλιοθήκης με διάφορους κατά περίπτωση επόπτες, υπευθύνους, διευθυντές σπουδαστηρίων κ.ά. Στις περισσότερες περιπτώσεις μέλη του διδακτικού προσωπικού ασκούν διοίκηση και λαμβάνουν οργανωτικές αποφάσεις, χωρίς να έχουν τις απαιτούμενες γνώσεις αλλά ούτε και το νομικό δικαίωμα για κάτι τέτοιο. Πρόσφατα έκαναν την εμφάνιση τους και διάφοροι σύμβουλοι βιβλιοθήκης, με αποτέλεσμα το μοντέλο διοικητικής οργάνωσης να στρεβλώνεται ακόμη περισσότερο. Πρώτιστη πρόκληση επομένως αποτελεί η επιλογή ενός ξεκάθαρου μοντέλου οργάνωσης και διοίκησης της βιβλιοθήκης, με συνακόλουθο όπου δεν υπάρχει τον ορισμό του ατόμου εκείνου από το προσωπικό της που θα τη διευθύνει. Ο διευθυντής της βιβλιοθήκης θα έχει αναβαθμισμένο ρόλο και αρμοδιότητες, σε βαθμό που δε θα εκτελεί απλώς εντολές άλλων, αλλά θα λαμβάνει υπεύθυνα ουσιώδεις αποφάσεις συνεκτιμώντας πάντοτε τις απόψεις της ακαδημαϊκής κοινότητας.

Άλλη πρόκληση αποτελεί η επίλυση του προβλήματος που δημιουργεί η πολυμορφία των υπηρεσιακών κατηγοριών και γενικά των σχέσεων εργασίας, που σήμερα έχει το προσωπικό που εργάζεται στις ακαδημαϊκές βιβλιοθήκες. Υπάρχουν βιβλιοθήκες των οποίων οι υπάλληλοι ανήκουν στο Διοικητικό Προσωπικό του ιδρύματος, υπηρετούν δηλαδή υπό την εποπτεία της διοικητικής πυραμίδας του ιδρύματος και της διεύθυνσης βιβλιοθήκης. Άλλοι υπάλληλοι ανήκουν (αυτό στα πανεπιστήμια) στο Ειδικό Διοικητικό & Τεχνικό Προσωπικό και επομένως υπάγονται σε τομείς ή τμήματα μιας σχολής. Σημαντικός αριθμός προσωπικού εργάζεται με σχέση εργασίας ιδιωτικού δικαίου ορισμένου ή αορίστου χρόνου ή με ανάθεση έργου. Είναι προφανές ότι κάτω από αυτές τις συνθήκες η άσκηση μιας ολοκληρωμένης διοίκησης προσωπικού είναι εξαιρετικά δύσκολη έως αδύνατη. 

Η υλοποίηση των έργων ΕΠΕΑΕΚ ανακούφισε πολλά ιδρύματα από τις ελλείψεις προσωπικού που είχαν, αλλά πολλαπλασίασε τις περιπτώσεις ιδρυμάτων, όπου δημιουργήθηκε μια νέα κατηγορία προσωπικού που εργάζεται εκτός των διοικητικών δομών της βιβλιοθήκης.

Δε λείπουν ακόμη και οι περιπτώσεις ιδρυμάτων που το προσωπικό αυτό δεν έχει καμία σχέση με τη βιβλιοθήκη, αφού εργάζεται σε χώρους εκτός της βιβλιοθήκης. Εκτιμώ ότι το θέμα της ενοποίησης των διαφόρων κλάδων του προσωπικού της βιβλιοθήκης και της υπαγωγής τους κάτω από τη διοικητική πυραμίδα της και την ένταξη όλου του προσωπικού σε αυτή έχει πρωταρχική σημασία για τη διοικητική αυτοτέλεια της βιβλιοθήκης και την ενδυνάμωση του ρόλου της. 

Ο αυξανόμενος ρόλος των Η/Υ και των δικτύων στην πληροφόρηση μετατρέπουν τα υπολογιστικά κέντρα σε ανταγωνιστές της βιβλιοθήκης στον τομέα της παροχής υπηρεσιών πληροφόρησης και επιστημονικής τεκμηρίωσης. Έχουμε να αντιμετωπίσουμε επομένως την πρόκληση της ενσωμάτωσης υπηρεσιών πληροφόρησης στις υπηρεσίες της βιβλιοθήκης και της αναζήτησης εκείνων των διοικητικών μοντέλων, που θα εξασφαλίζουν την αρμονική συνύπαρξη και συνεργασία με το υπολογιστικό κέντρο. Το ζήτημα αυτό έχει αντιμετωπιστεί ήδη σε άλλες χώρες. Για παράδειγμα, αναφέρω ότι στη Μεγάλη Βρετανία ένας σημαντικός αριθμός ακαδημαϊκών βιβλιοθηκών έχει διοικητική και οργανωτική σύνδεση με το αντίστοιχο υπολογιστικό κέντροii. Υπάρχουν από όσο γνωρίζω Ιδρύματα στη χώρα μας που προχωρούν προς τέτοιες κατευθύνσεις.

Η μηχανοργάνωση και η παροχή νέων πληροφοριακών υπηρεσιών αποτελούν πέρα από τεχνική και διοικητική πρόκληση για τις ακαδημαϊκές βιβλιοθήκες, καθώς απαιτούν οργανωτικές και διοικητικές αλλαγές που θα ενσωματώνουν τη νέα τεχνολογία στη διοικητική δομή των βιβλιοθηκών και θα αντιμετωπίζουν νέα ζητήματα που θα προκαλέσουν, για παράδειγμα, την οικονομική διαχείριση των νέων υπηρεσιών. 

Επίσης, η υποστήριξη των αναγκών πληροφόρησης επιστημόνων εκτός της ακαδημαϊκής κοινότητας καθώς και επιχειρήσεων ενός τομέα που είναι σε πλήρη ανάπτυξη σε άλλες χώρες με ό,τι αυτό συνεπάγεται από διοικητική και οικονομική σκοπιά (όπως χρέωση των υπηρεσιών, διαχείριση των εσόδων που προκύπτουν και μια σειρά άλλα ζητήματα) είναι πρόκληση για τις ακαδημαϊκές βιβλιοθήκες μας. 

Η συμμετοχή σε δίκτυα βιβλιοθηκών και η συμμετοχή σε consortia για την πραγματοποίηση συντονισμένων αγορών υλικού ή την από κοινού κάλυψη των δαπανών χρήσης βιβλιογραφικών ή πληροφοριακών βάσεων δεδομένων, απαιτούν μια σειρά από διοικητικές ρυθμίσεις σε επίπεδο ιδρύματος και συμφωνίες σε εθνικό ή διεθνές επίπεδο. Η αντιμετώπιση των διοικητικών και ακόμη των νομικών θεμάτων, που προκύπτουν σε κάθε προσπάθεια υλοποίησης τέτοιων δραστηριοτήτων αποτελεί σημαντικό παράγοντα επιτυχίας. Το θέμα πρέπει να μας απασχολήσει άμεσα ιδιαίτερα τώρα που οι προοπτικές χρηματοδότησης των κοινών ( HealLink) αλλά και των Ιδρυματικών μας δράσεων από πόρους του ΕΣΠΑ είναι δυσοίωνες.

Αποτελεί πρόκληση η καλοπροαίρετη συμβολή όλων μας μέσα από διαδικασίες διαλόγου αλλά και ενδεχόμενων Νομοθετικών πρωτοβουλιών στην επίλυση των σχετικών διοικητικών και διαχειριστικών ζητημάτων. 

Την περίοδο αυτή σε όλα τα Ιδρύματα Τριτοβάθμιας Εκπαίδευσης, στα πλαίσια του Επιχειρησιακού Προγράμματος Εκπαίδευσης και Αρχικής Επαγγελματικής Κατάρτισης, του γνωστού ΕΠΕΑΕΚ, υλοποιούνται έργα που αφορούν τις βιβλιοθήκες μας. Τα ιδιαίτερα διαχειριστικά χαρακτηριστικά που είχαν και έχουν τα έργα αυτά (όπως είναι για παράδειγμα ο ορισμός υπευθύνου του έργου με καθορισμένες διαχειριστικές αρμοδιότητες και η ανάγκη υλοποίησης τους με σαφείς στόχους και σε συγκεκριμένο χρονικό ορίζοντα) ήταν πρωτόγνωρες πρακτικές για τις βιβλιοθήκες μας. Ή υλοποίηση των έργων αυτών, πέρα από τον τεχνολογικό εκσυγχρονισμό που προσέφεραν, αποτελούν κατά τη γνώμη μου σημείο καμπής για τις ήδη εφαρμοζόμενες διοικητικές και διαχειριστικές πρακτικές των βιβλιοθηκών μας. Ήταν μια μοναδική ευκαιρία για την ενδυνάμωση της θέσης της βιβλιοθήκης ως θεσμοθετημένης διοικητικής οντότητας ή όμως και αιτία περιθωριοποίησης της. Επειδή είναι πολύ πιθανό η χρηματοδότηση και η διοικητική λειτουργία των βιβλιοθηκών μας στο μέλλον να γίνεται με την υλοποίηση αντίστοιχων κάθε φορά έργων, η πρόκληση για επιλογή του διοικητικού και διαχειριστικού μοντέλου, που θα ανταποκρίνεται με αποτελεσματικότητα στις νέες συνθήκες, γίνεται ακόμη μεγαλύτερη. Πρέπει επομένως να δούμε τα έργα αυτά όχι μόνο ως μοχλό τεχνολογικού εκσυγχρονισμού αλλά και ως αφορμή διοικητικού και διαχειριστικού εκσυγχρονισμού των βιβλιοθηκών μας. (Οι διαπιστώσεις αυτές αφορούν και άλλες υπηρεσίες των ιδρυμάτων μας όπως το τμήμα προμηθειών, τη γραμματεία της επιτροπής ερευνών κ.ά.) Εκτιμώ ότι οι διοικήσεις των ΑΕΙ και των ΤΕΙ και βέβαια το ΥΠΕΠΘ θα πρέπει να ασχοληθούν με το ζήτημα αυτό, καθώς ο τρόπος λειτουργίας των υπηρεσιών αυτών επηρεάζει μεταξύ άλλων και τους ρυθμούς απορρόφησης των πόρων). 

Ένα κρίσιμο ζήτημα που προέκυψε κατά την υλοποίηση των έργων ΕΠΕΑΕΚ που αφορούν βιβλιοθήκες ήταν την εμπλοκή των βιβλιοθηκών ως οργανισμών στις σχετικές διαδικασίες υλοποίησης των έργων αυτών. Σε παλαιότερη έρευνά μου πριν από 11 χρόνια προσπάθησα να υπολογίσω τον βαθμό εμπλοκής της κάθε ακαδημαϊκής βιβλιοθήκης στα έργα που τις αφορούσαν μέσω του: α) της ιδιότητας των ατόμων που ετοίμασαν και διαχειρίστηκαν το τεχνικό δελτίο του έργου της βιβλιοθήκης και β) τον βαθμό εμπλοκής και συμμετοχής των υπαλλήλων της βιβλιοθήκης στη σύνταξη του τεχνικού δελτίου και στην ομάδα υλοποίησης του έργου. 

Στο ερωτηματολόγιο είχαν απαντήσει 17 ιδρύματα (11 ΑΕΙ και 6 ΤΕΙ). Από την ανάλυση των απαντήσεων προέκυψε ότι σε 7 ιδρύματα η σύνταξη του τεχνικού δελτίου (πρόταση) έγινε αποκλειστικά και μόνο από μέλη του διδακτικού προσωπικού, σε 3 από μέλη του διδακτικού προσωπικού αλλά με μικρή συνεισφορά υπαλλήλων της βιβλιοθήκης, σε 2 από προσωπικό της βιβλιοθήκης και άλλων υπηρεσιών κυρίως του μηχανογραφικού κέντρου και σε 5 αποκλειστικά από το προσωπικό της βιβλιοθήκης. Στο σημείο αυτό πρέπει να αναφέρω ότι 2 ιδρύματα (ΤΕΙ) δήλωσαν ότι δεν είχαν καθόλου προσωπικό στη βιβλιοθήκη τους, όταν άρχισαν οι σχετικές διαδικασίες. Το συμπέρασμα που απεκόμισα από την ανάλυση των σχετικών απαντήσεων ήταν ότι για την πλειονότητα των ιδρυμάτων η βιβλιοθήκη αγνοήθηκε ή διαδραμάτισε περιθωριακό ρόλο στη σύνταξη των σχετικών προτάσεων.

Στα χρόνια που πέρασαν και μετά την υλοποίηση των έργων η κατάσταση έχει αλλάξει σημαντικά. Μέσω των έργων ΕΠΕΑΕΚ προσλήφθηκε προσωπικό, έγίναν προμήθειες, σχεδιάζονται διοικητικές και διαχειριστικές λειτουργίες και καθιερώνονται νέες πρακτικές για τη λειτουργία της βιβλιοθήκης. Όποιος έχει τον κύριο λόγο υλοποίησης ενός τέτοιου έργου αναδεικνύεται εκ των πραγμάτων σε φορέα δύναμης. Από τα 17 ιδρύματα που απάντησαν μόνο σε 3 υπεύθυνος του έργου είναι υπάλληλος της βιβλιοθήκης (ο διευθυντής/τρία της βιβλιοθήκης), σε 2 υπάλληλος της βιβλιοθήκης συμμετέχει ως αναπληρωτής του υπευθύνου και σε 2 ως μέλος της ομάδας του έργου.

Η πλειονότητα των απαντήσεων έδειξε ότι το προσωπικό των βιβλιοθηκών, ανεξάρτητα από την ιδιότητα του, είχε περιθωριακό ρόλο στη λήψη αποφάσεων για την υλοποίηση των έργων. Στα περισσότερα ιδρύματα απλά μεταφέρονταν οι απόψεις της βιβλιοθήκης στα όργανα που λαμβάναν τις σχετικές αποφάσεις. Στην πλειονότητα των ΑΕΙ και ΤΕΙ υπήρχε μια αρνητική εκτίμηση της δυνατότητας της βιβλιοθήκης να διαδραματίσει ουσιαστικό ρόλο στις διαδικασίες υλοποίησης των έργων που την αφορούσαν. Σε μερικά ιδρύματα αυτό ήταν μια αντικειμενική εκτίμηση, όπως απουσία προσωπικού κ.ά. 

Η υλοποίηση των έργων του ΕΠΕΑΕΚ αποτέλεσε μια πρόκληση για το διοικητικό και διαχειριστικό μοντέλο που εφαρμόζουμε, καθώς απαιτεί: α) τη διαχείριση έργων και προϋπολογισμών με διαδικασίες διαφορετικές από αυτές που εφαρμόζαμε μέχρι τώρα, με σαφώς καθορισμένους στόχους και συγκεκριμένους χρονικούς περιορισμούς, β) τη λειτουργία επιτροπών εκτός των δομών της βιβλιοθήκης, που ασκούν διοικητικές πράξεις, όπως είναι οι ομάδες των έργων ή λειτουργούν ως μηχανισμοί εποπτείας και ελέγχου, όπως οι επιτροπές παρακολούθησης των έργων του ΕΠΕΑΕΚ), γ) την πρόσληψη και ενσωμάτωση στις διαδικασίες και τις πρακτικές της βιβλιοθήκης νέου προσωπικού, που είναι εκτός των υπαρχόντων οργανικών θέσεων και εργάζονται με νέες μορφές εργασίας. 

Η υλοποίηση ενός προγράμματος ή έργου αφορά κατά κανόνα αποφάσεις εφαρμογής πολιτικής και κατανομής προϋπολογισμών και είναι άμεσα συνδεδεμένη με την ύπαρξη συγκεκριμένης πολιτικής βιβλιοθήκης ανά ίδρυμα, που θα καθορίζει τα οργανωτικά, διαδικαστικά και αναπτυξιακά θέματα της βιβλιοθήκης. Δεν μπορούμε επομένως να μιλάμε για αποτελεσματική υλοποίηση ενός έργου βιβλιοθήκης, χωρίς την ύπαρξη πολιτικής και στρατηγικού σχεδίου ανάπτυξης εντός του οποίου θα εντάσσεται κάθε σχετικό έργο.

Στη πλειονότητα των ακαδημαϊκών βιβλιοθηκών απουσίαζε ένα στρατηγικό σχέδιο ανάπτυξης της βιβλιοθήκης τους. Η υλοποίηση των έργων είχε ως αποτέλεσμα να διαμορφωθεί – είτε άμεσα είτε έμμεσα- ένα στρατηγικό σχέδιο για την Βιβλιοθήκη . Η πρόκληση που έχουμε μπροστά μας είναι η ένταξη της λειτουργίας και ανάπτυξης της Βιβλιοθήκης στον Προγραμματισμό των Ιδρυμάτων (Τεταρτοετής Προγραμματισμός). Το θέμα είναι σημαντικό καθώς στη Διαμόρφωση του Προγραμματισμού των Ιδρυμάτων είναι πιθανόν η Βιβλιοθήκη, ζητώντας πλέον πόρους από το Ίδρυμα, να βρεθεί σε μειονεκτική θέση σε σχέση με άλλες ενσωματώσεις του Ιδρύματος ( Τμήματα, Εργαστήρια κ.α.). Ο καθορισμός πολιτικής βιβλιοθήκης και η σύνταξη στρατηγικών σχεδίων ανάπτυξης είναι επομένως μια πρόκληση που πρέπει να αντιμετωπίσουμε. 

Είναι απλοϊκό να πιστεύουμε ότι επειδή η βιβλιοθήκη αντιπροσωπεύει κάτι σημαντικό ή επειδή είναι η καρδιά ενός ιδρύματος τριτοβάθμιας εκπαίδευσης, θα αποκτήσει αυτόματα τους πόρους που έχει ανάγκη για τη χρηματοδότηση των προγραμμάτων της ή την κάλυψη των τρεχουσών αναγκών της. Σε μια εποχή στενότητας στη χορήγηση πόρων, με μεγαλύτερη ένταση ο αγώνας για την εξασφάλιση επαρκών πόρων θα περνά μέσα από την υποβολή προτάσεων για χρηματοδότηση συγκεκριμένων έργων. Η προετοιμασία τέτοιων προτάσεων τεχνικών δελτίων που θα ανταγωνίζονται άλλες που επίσης θα ζητούν μέρος των διαθέσιμων πόρων, και η αποτελεσματική υποστήριξη τους είναι μια πρόκληση για τις βιβλιοθήκες μας. Η χρηματοδότηση των ακαδημαϊκών βιβλιοθηκών απευθείας από το ΥΠΕΠΘ και η εξασφάλιση αυτονομίας στη διαχείριση των πόρων που τους δίνονται πρέπει να απασχολήσει τόσο τους εργαζόμενους στις βιβλιοθήκες όσο και τις διοικήσεις των ιδρυμάτων και το ΥΠΕΠΘ. 

Το αυξημένο κόστος για την απόκτηση υλικού και ιδιαίτερα για την ανανέωση των συνδρομών των επιστημονικών περιοδικών, σε συνδυασμό με το γεγονός ότι οι προϋπολογισμοί τις περισσότερες φορές είναι ανεπαρκείς για τη διατήρηση ενός αξιοπρεπούς επιπέδου αποκτήσεων πιέζει τις βιβλιοθήκες για την εφαρμογή μιας συγκεκριμένης πολιτικής στην κατανομή των πόρων, κατ' αρχήν ανά είδος υλικού (βιβλία περιοδικά) και εν συνεχεία ανά γνωστικό αντικείμενο. Η κατανομή αυτή πρέπει να διατηρεί την ισορροπία ανάμεσα στις διάφορες κατηγορίες χρηστών και ιδιαίτερα τους φοιτητές (που τώρα είναι οι μεγάλοι αδικημένοι) και το διδακτικό προσωπικό. Η καθιέρωση ενός αντικειμενικού συστήματος κατανομής των προϋπολογισμών της βιβλιοθήκης είναι κατά την άποψη μου μια άλλη πρόκληση που έχουμε μπροστά μας.

Σε ομιλία μου το 1997 στο 6ο Συνέδριο Ακαδημαϊκών Βιβλιοθηκών στο ΕΚΠΑ τόνιζα:

Υπάρχουν σαφείς ενδείξεις ότι η αποτίμηση του παραγόμενου εκπαιδευτικού και ερευνητικού έργου στα ιδρύματα τριτοβάθμιας εκπαίδευσης θα αποκτά συνεχώς μεγαλύτερη σπουδαιότητα σε τοπικό και διεθνές επίπεδο. Αποτελεί πρόκληση για τους εργαζόμενους στις ακαδημαϊκές βιβλιοθήκες να είναι από τους πρώτους που θα καθιερώσουν μεθοδολογίες και δείκτες αποτίμησης της απόδοσης των βιβλιοθηκών. Με τον τρόπο αυτό θα δείξουν την ικανότητα τους για παραγωγική και αποτελεσματική διαχείριση των πόρων που τους διατίθενται και θα εξασφαλίσουν ένα εργαλείο για την εξασφάλιση πόρων. Πρέπει στο άμεσο μέλλον να καθορίσουν ένα βασικό αριθμό δεικτών επίδοσης των ακαδημαϊκών βιβλιοθηκώνiii.

Η πραγματικότητα αυτή είναι ήδη μπροστά μας. Η αξιολόγηση των Ιδρυμάτων άρχισε και οι Βιβλιοθήκες μέσω της ΜΟΠΑΒ της Ορίζοντας Δράσης έκαναν σημαντικά βήματα στην μέτρηση της απόδοσης τους, στην λειτουργία ενός αξιόπιστου συστήματος συγκέντρωσης στοιχείων κ.α.

Η πρόκληση που έχουμε είναι να τα εφαρμόσουμε και να επιβάλουμε τη Βιβλιοθήκη ως κεντρική υποδομή εκπαίδευσης και έρευνας των Ιδρυμάτων.

Η αντιμετώπιση των διοικητικών προκλήσεων που ανέφερα προϋποθέτει τη δραστηριοποίηση προσωπικού με γνώσεις, ικανότητες και δεξιότητες. Η υλοποίηση των έργων έφερε νέο προσωπικό στις Βιβλιοθήκες, νέες υπηρεσίες και τεχνολογίες κ.α. Είναι ανάγκη το προσωπικό αυτό που είναι κυρίως με σύμβαση Αορίστου Χρόνου να μπορεί να καταλαμβάνει θέσεις ευθύνης.

Σε αρκετές περιπτώσεις επίσης αποκάλυψε τις ανεπάρκειες των προγραμμάτων σπουδών των Σχολών Βιβλιοθηκονομίας να προετοιμάζουν τους αποφοίτους τους και για το τεχνολογικό αλλά και για το διοικητικό περιβάλλον που θα αντιμετωπίσουν. Η εκτίμηση μου είναι ότι τα προγράμματα αυτά έχουν δυνατότητες βελτίωσης. 

Η επιτυχής αντιμετώπιση των προκλήσεων που ανέφερα ήδη και άλλων που θα αναδειχθούν στην πορεία, εκτιμώ ότι θα είναι καθοριστική για την ενδυνάμωση της θέσης των βιβλιοθηκών και των εργαζομένων σε αυτές.

Για πολλά χρόνια στις συναντήσεις μας ζητούσαμε την ισχυροποίηση του διευθυντή βιβλιοθήκης με τη χορήγηση της μέγιστης δυνατής αυτονομίας στη λήψη αποφάσεων. Ύστερα από χρόνια το αίτημα αυτό είναι σε φάση υλοποίησης αν και η πιθανότητα αρνητικών εκπλήξεων ελλοχεύει πάντα. Δυστυχώς δεν φαίνεται να υλοποιείται ακόμη η ένταξη όλου του προσωπικού που υπηρετεί σήμερα με οποιαδήποτε υπηρεσιακή κατηγορία και μορφή εργασίας σε μια και μοναδική κατηγορία προσωπικού βιβλιοθήκης.

Νομίσαμε ότι οι σχετικά πρόσφατες νομικές ρυθμίσεις έλυσαν το θέμα του μοντέλου διοικητικής και φυσικής οργάνωσης της βιβλιοθήκης κάθε ΑΕΙ και ΤΕΙ με την πρόβλεψη ότι κάθε ίδρυμα τριτοβάθμιας εκπαίδευσης έχει μια και μοναδική βιβλιοθήκη με καθορισμένη θέση στη διοικητική δομή του ως αυτόνομη μονάδα υποστήριξης του εκπαιδευτικού και ερευνητικού έργου του Ιδρύματος.

Το σχέδιο του Πρότυπου Εσωτερικού Κανονισμού που κυκλοφόρησε ανατρέπει αυτές τις προβλέψεις.

Όπως ανέφερα ήδη, η ευθύνη διαχείρισης έργων απαιτεί προσωπικό με υψηλή κατάρτιση. Για την εξασφάλιση τέτοιου προσωπικού πρέπει να υπάρξουν αλλαγές στα προγράμματα εκπαίδευσης των σχολών βιβλιοθηκονομίας. Σημαντική βοήθεια θα προσφέρει η παρακολούθηση σεμιναρίων επιμόρφωσης από το προσωπικό των ακαδημαϊκών βιβλιοθηκών. Είναι ευθύνη όλων μας να οργανώνουμε που θα σχετίζονται με την αντιμετώπιση των διοικητικών και διαχειριστικών προκλήσεων που αντιμετωπίζουμε.

Η ανάγκη για δομές που θα ασχολούνται με τα ζητήματα των ακαδημαϊκών βιβλιοθηκών και θα παρακολουθούν τις εξελίξεις σε μόνιμη βάση είναι προφανής. Η ΜΟΠΑΒ θα μπορούσε να διευρύνει τον ρόλο της και να αποτελεί τον συλλογικό φορέα για στήριξη αυτών των αναγκών.

Η μετά ΕΠΕΑΕΚ εποχή μας φέρνει νέες προκλήσεις που πρέπει να αντιμετωπίσουμε.

i Georgios Zachos. Greek University Libraries in the European context: a Com

parative Evaluation. Ph .D7Thesis. Loughborough, 1994. Γεώργιος Ζάχος, Τάκης Παπαϊωάννου. Ελληνικές Πανεπιστημιακές Βιβλιοθήκες:

Σύνθεση, Οργάνωση, Λειτουργία, Προοπτικές. Ιωάννινα, 1991.

ii John Sumsion. Survey of Resources & Uses in Higher Education Libraries: UK,

1993. Loughborough: LISU, 1994 (Occasional Paper No. 6).

iii Nancy A. Van House, Beth Weil, Charles R. McClure. Measuring Academic Li